2月20日，杭州蕭山區(qū)寧圍鎮(zhèn)的天有點陰，萬向集團6層白色辦公樓所在的萬向路緊臨一條小河，另一邊就是萬向集團一眼望不到頭的廠房圍墻。白墻頂著深蔚藍色的飛檐，整條路上車輛行人稀少，非常安靜。

    30年來，萬向集團的絕對領袖魯冠球很少踏出蕭山，但穩(wěn)坐家中的他指揮著萬向穩(wěn)扎穩(wěn)打，憑借汽車“萬向節(jié)”的簡單加法，在無數(shù)倒下的民營企業(yè)中持續(xù)壯大。進入新世紀后，萬向也進入了金融、農業(yè)、資源、投資等領域，一個更為龐大的企業(yè)帝國越來越清晰地呈現(xiàn)在世人面前。

    1978年，莫曉平進入杭州萬向節(jié)廠成為一名普通工人，此時的萬向已經創(chuàng)業(yè)10年。30年后，已經是萬向集團副總經理的莫曉平感慨說：“這30年，萬向幾乎每一個細小的節(jié)點和重要的轉折都與改革開放的節(jié)奏息息相關�！�

    1969年，魯冠球和4個農民湊了4000元錢辦起了寧圍公社農機廠。魯冠球辦廠，卻沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城，走街串巷收廢舊鋼材。那是一個鐵桶般的計劃經濟年代，生產什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產，比如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。

    到1978年，雪球慢慢滾大，農機廠竟已有300號人，年產值300余萬元，廠門口更掛上了“寧圍農機廠”、“寧圍軸承廠”、“寧圍鏈條廠”、“寧圍失蠟鑄鋼廠”等多塊牌子，到這一年的秋天，他將“寧圍萬向節(jié)廠”改名為“蕭山萬向節(jié)廠”。

    1978年的十一屆三中全會確定了“以經濟建設為中心”。壯闊的改革開放就此拉開。

    但這場改革很快就讓魯冠球意識到了它的一波三折。1981年1月，國務院兩次發(fā)出緊急文件“打擊投機倒把”。一時間，“打擊投機倒把”成為當年度最重要的經濟運動。這項運動中對魯冠球最重要的一條就是: 社隊企業(yè)……主要為農業(yè)生產服務……不與先進的大工業(yè)企業(yè)爭原料和動力……

    魯冠球回憶說，當時鋼材、煤提價，成本持續(xù)上漲，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個，“根據(jù)上級的規(guī)定，我們不能再進鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產品”。

    在嚴打夾縫中艱難生存下來的魯冠球，在1983年以民營企業(yè)的身份完成浙江省第一個“承包”之后的第二年，十二屆三中全會上，正式明確了“商品經濟”的合法地位。

    1988年，深受政企不分之苦的魯冠球向當?shù)卣�府提出要“花錢買不管”，把政府作為一個投資者來明確政企權利。

    “買一張桌子都要向政府匯報，樣樣要審批，這樣怎么能做企業(yè)？”魯冠球回憶，這件事引起了當?shù)卣�府的很大爭議，從鎮(zhèn)到區(qū)再到杭州市，一直到了省長辦公會議上，這個事情才有了結論：魯冠球將企業(yè)凈資產的一半1500萬元劃給寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當?shù)卣�府的一家客車廠瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。

    就在“政企”分開的第二年，上海證券交易所正式設立。已經試驗股份制的魯冠球馬上就意識到這是一個難得的好機會。他們輾轉找到了當時證券市場的負責部門中國人民銀行�，F(xiàn)任國家開發(fā)銀行行長的陳元當時在央行負責企業(yè)上市工作。熱情的魯冠球讓他犯了難，股市設立之初的目的是為國有企業(yè)打通一個融資的通道，民營企業(yè)怎么能上市呢？

“我們是集體所有企業(yè)，不是民營企業(yè)。”創(chuàng)業(yè)時的紅帽子給了魯冠球回旋余地，幾經努力之后，萬向被列為當時唯一一家來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)的上市試點企業(yè)。

    但一場突如其來的政治風波推遲了魯冠球的資本之路。魯冠球派人提前去銀行把給工人發(fā)工資的錢取了出來�！熬团洛X發(fā)不出來，影響工人生產。不管以后怎么樣，人還是要吃飯，要搞經濟，我的生產就不能停�！濒敼谇蛘f。

    好在改革的方向并沒有就此扭轉。此時的萬向走過了它的第一個重要階段。在產權這一條主線之外，萬向也在業(yè)務上從創(chuàng)業(yè)第一個10年中無所不包的“打鐵鋪”轉向“生產專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”。

    1992年，鄧小平的南巡將改革再次推向高潮。翌年，魯冠球終于圓了上市夢，萬向成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。同一年，萬向將總廠制改為集團制，經營權力下放，使得企業(yè)上下“人人頭上一方天，個個爭當一把手”。當年，《現(xiàn)代企業(yè)制度》發(fā)布，魯冠球對照看了看，發(fā)現(xiàn)自己的集團制正是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心制度。

    跨向資本市場的同時，魯冠球也開始將眼光瞄向海外。1994年，經國家外經貿部批準，萬向在美國設立公司。魯冠球創(chuàng)辦萬向美國公司時訂了三大目標: 第一，在美國樹立萬向形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場；第二，搜集信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三，優(yōu)化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用�，F(xiàn)在來看，魯冠球當年的三大目標都得以實現(xiàn)。

    同一年，十四屆三中全會通過了《關于建立社會主義市場經濟體制的若干意見》。也是在這一年，魯冠球23歲的兒子魯偉鼎正式出任萬向集團總裁，負責萬向集團的日常經營。

    1990年至1999年是萬向的第三個發(fā)展階段，魯冠球通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使萬向步入“企業(yè)集團化、經營國際化”。萬向也從原先國內同行業(yè)排名50多位發(fā)展成為業(yè)內一枝獨秀，占據(jù)國內市場一半以上份額，并在美國等8個國家擁有自己的公司，成為通用、福特等國際一流整車廠的配套合作企業(yè)。

    1999年后，萬向集團實施“資本式經營、國際化運作”戰(zhàn)略，不僅成為中國最大的汽車零部件企業(yè)，而且穩(wěn)步進入金融、農業(yè)等領域。2000年和2001年兩年間，萬向一口氣吃下了三家上市公司，其中2001年以較低價格收購美國納斯達克上市公司UAI，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購海外上市公司的先河。

    2002年，萬向集團旗下的萬向控股、萬向錢潮和萬向集團分別按40%、30%、30%的比例出資共同組建了浙江省第一家財務公司——“萬向財務”。同年，萬向控股以1.2億元投資民生人壽保險，持有14.47%的股權，與泛海集團并列為第一大股東。此后兩年，萬向又分別成為浙江省工商信托投資股份有限公司的最大股東和浙商銀行并列第一大股東。

    在這一年，萬向研制的萬向空間太陽能硅片被神舟五號載人飛船采用。全球最大的一級供應商“百年老店”洛克福特公司和美國歷史最悠久的軸承生產企業(yè)之一GBC公司，也成為了魯冠球的囊中之物。

    在2005年國家開始對土地、銀行以及重點產業(yè)進行宏觀調控之下，魯冠球著手積極進軍礦產資源和遠洋漁業(yè)。2007年，萬向成功拿到成品油進口和國內批發(fā)零售資格；同時東進朝鮮開發(fā)惠山青年銅礦，收購美國AI公司，萬向整合國際資源的跨國公司形成雛形。

    多元化對中國企業(yè)來講并不陌生，但萬向展現(xiàn)出來的如此壯闊而又穩(wěn)健的局面，卻著實令人驚訝。

    “人有多大本領就配置多大的資源，萬向近40多年發(fā)展有了實力、有了信譽，我要做更大的產業(yè)，更有效益的產業(yè)�！濒敼谇蛘Z氣豪邁地對《商務周刊》指出，中國經濟的下一個30年，是一個資源加速向優(yōu)勢企業(yè)集中、更注重發(fā)展質量和效率的30年。他相信，萬向有足夠的實力在這場博弈中繼續(xù)前進。