煙臺環(huán)球機床附件集團有限公司努力打造國產數(shù)控功能部件產業(yè)化基地初見成效。不久前，他們的8000萬元國債技改項目順利完成，數(shù)控刀架、數(shù)控轉臺、數(shù)控分度頭等數(shù)控功能部件的產業(yè)化能力大大增強。據(jù)煙臺環(huán)球集團董事長、總經理張萬謀介紹，“十一五”末，企業(yè)可實現(xiàn)數(shù)控轉臺、數(shù)控分度頭、數(shù)控刀架、數(shù)控交換工作臺、數(shù)控中心架等功能部件產品年產量2萬臺以上，滿足國產數(shù)控機床對功能部件的要求�！笆�一五”末，煙臺環(huán)球集團的年銷售收入將達5億元，實現(xiàn)利稅8000萬元。 
　　不斷加大技改投入 
　　煙臺環(huán)球集團高層認為，打造數(shù)控功能部件產業(yè)化基地，必須不斷加大技改投入，以滿足功能部件產業(yè)化對廠房、關鍵設備、檢測儀器等的需求。 
　　前幾年，煙臺環(huán)球集團通過積極努力，爭取到了8000萬元的國債技改項目，進行了大規(guī)模的技術改造。他們新建了8000平方米的數(shù)控廠房；購置了加工中心、數(shù)控龍門銑床、大型立車等160多臺套關鍵加工和檢測設備；新建了適合高端鑄件產品生產的樹脂砂精密鑄造生產線；大量引進了新技術、新工藝等。8000萬元國債項目完工后，企業(yè)的生產條件明顯改善，工藝裝備得到優(yōu)化，制約數(shù)控功能部件產業(yè)化的瓶頸工序實現(xiàn)了突破，數(shù)控部件產能大大提高。 
　　2007年，煙臺環(huán)球集團決定，將再投入3000萬元，進一步進行技術改造，購置加工中心等關鍵設備，為實現(xiàn)“十一五”企業(yè)目標努力奮斗。 
　　產品研發(fā)有突破 
　　煙臺環(huán)球集團高層認為，世界數(shù)控機床技術正向高速、智能、精密、復合、環(huán)保方向發(fā)展，因此數(shù)控功能部件也要適應主機的發(fā)展潮流。煙臺環(huán)球集團的產品研發(fā)有以下幾個特點。 
　　首先，加強自主研發(fā)。他們先后自主研發(fā)了AK21系列、AK30系列經濟型數(shù)控刀架；研發(fā)了液壓AK22系列和AK23系列、AK27系列電機內藏式大型數(shù)控臥車及數(shù)控立車刀架等，填補了國內空白，替代了進口。 
　　其次，與高等院校共同研發(fā)。他們與南京工業(yè)大學聯(lián)合開發(fā)直徑..5米以上系列大規(guī)格數(shù)控轉臺取得成功。該大型轉臺目前已在國內批量銷售。 
　　第三，與國外知名公司聯(lián)合研發(fā)。他們先后與德國瑞克雷、艾米爾丁根公司聯(lián)合開發(fā)了TK15、TY51等系列數(shù)控液壓、數(shù)控液壓配油等分轉臺，形成了臺面直徑從200mm~1400mm的產品系列，從不同方面滿足了數(shù)控機床主機廠對配套附件的需求，受到用戶好評。 
　　管理創(chuàng)新見成效 
　　環(huán)球集團前身煙臺機床附件廠是個老國有企業(yè)，2003年經上級批準，他們對企業(yè)進行了整體產權制度改革，易幟為內部職工持股的民營企業(yè)。公司成立后，在機構改革上，壓縮管理部門減少管理層次，形成“六部一室”的組織框架，職能進一步到位，管理線條更加明晰；建立了逐級述職和績效考核制度，強化責任目標的逐級分解落實和逐級負責；在分配制度改革上，推行崗位績效工資，形成了“定崗定薪，崗變薪變”的機制，提高技術、管理和生產骨干的收入，合理拉開收入差距；在人事制度改革上，嘗試了中級管理崗位和一般管理崗位競聘機制，變“相馬”為“賽馬”；在經營機制改革上，繼續(xù)完善健全二級單位經營責任制，進一步下放各項管理權限，各生產經營單位的獨立生存能力明顯增強，顯示出蓬勃的生機與活力；在民主管理上，建立了合理化建議的長效機制，保護和增強了員工的參與意識；在外協(xié)、外購件的管理上，建立了比價采購體系和評價體系，完善了招標機制和外協(xié)索賠制度等。 
　　此外，煙臺環(huán)球集團在夯實各項管理基礎的前提下，經過3年的建設，實現(xiàn)了企業(yè)管理的信息化（ERP）。整個信息化系統(tǒng)由18個模塊組成，基本覆蓋了企業(yè)管理的方方面面。企業(yè)管理信息化后，生產現(xiàn)場管理得到明顯改善；庫存及在制品的資金占用明顯下降等。煙臺環(huán)球集團的ERP系統(tǒng)榮獲了煙臺市企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀成果一等獎。 
   　　實施人才強企戰(zhàn)略 
　　打造數(shù)控功能部件產業(yè)化基地，人才是關鍵。為此，他們實施了人才強企戰(zhàn)略。 
　　首先，建立了動態(tài)優(yōu)化、競爭擇優(yōu)的選人、用人機制。 
　　其次，建立人才激勵機制，建立了多元化的利益分配格局。他們除了加大對科技人才及高技能人才的傾斜力度外，還對科技人員輔之實行新產品開發(fā)課題承包，對效益明顯的科技創(chuàng)新成果和業(yè)績突出的科技人員給予重獎。他們還在技術工人隊伍中建立了工種帶頭人制度和在關鍵崗位推選首席技師和技術能手的措施。此舉，調動了工人們鉆研技術的積極性，推動了每年5月份舉辦的技術大比武活動。獲山東省首席技師稱號的李琪，每個月可享受1400元的津貼。 
　　第三，為職工提供繼續(xù)學習、更新知識的平臺。他們制定了“十一五”培訓規(guī)劃，加大了與大專院校、科研院所的合作；建立健全了企業(yè)的培訓體系等。 
　　近年來，煙臺環(huán)球集團商標獲得了山東省著名商標稱號；“環(huán)球”牌分度頭獲山東省名牌產品稱號。